27 янв. 2021 г.
Ищем part-time менторов для nFactorial Incubator!
Она называется “7 Powers: The Foundations of Business Strategy” Гамильтона Хелмера. Ее рекомендуют Рид Хейстингс (Netflix), Питер Тиль (PayPal, Palantir, Founders Fund), Майк Мориц (Sequoia Capital) и Дэниель Эк (Spotify).
Эта книга не научит нас придумывать/находить идею для компании (этап 1 - инновации, ноу-хау). Она также не научит нас находить product-market fit (этап 2). Она не научит нас операционному совершенству, когда все процессы бизнеса работают, как часы (этап 3). Эта книга о том, что нужно делать, чтобы долгосрочно удерживать преимущество после прохождения этапов 1-3. Для нахождения на вершине недостаточно операционного совершенства, для этого нужна правильная стратегия. При всех равных переменных, стратегия - это то, что отличает Kaspi от обычного банка.
Пройдемся по каждому из 7 “сил” - то, как я это усвоил.
1) Экономика масштаба - себестоимость одной единицы продукта падает при увеличении объема. Польза - низкий себес. Барьер для конкурентов - непомерно высокая стоимость увеличения доли на рынке. Классический пример - Netflix. Как я писал ранее, им было очень важно перейти с покупки лицензий на чужой контент на свой оригинальный контент, чтобы превратить свои переменные расходы в фиксированные. Но если не было бы чужого контента в начале, не было бы и большой пользовательской базы, которая позволяет вкладываться в собственный контент. В чем же барьер к замку Netflix? Возьмем искусственный пример для иллюстрации. Сравним, к примеру, Netflix (200 млн. платных подписчиков) и ivi (3 млн. платных подписчиков). Если обе компании решат потратить $100 млн. на оригинальный контент, то Netflix будет платить 50 центов на подписчика, в то время, как ivi будет платить $33.33. Таким образом, ivi не сможет конкурировать с Netflix в оригинальном контенте, пока не построит большую базу подписчиков.
2) Экономика сети - ценность продукта экспоненциально увеличивается с увеличением пользовательской базы. Канонический пример - это Facebook. Все пользуются фейсбуком, потому что все пользуются фейсбуком. Поэтому их главный приоритет в начале был retention. Они делали все возможное, чтобы привести нового юзера к 7 добавленным друзьям за первые 10 дней, т.к. это сильно уменьшало их churn и заметно увеличивало ценность сети по закону Меткалфа. Экономика сети зачастую приводит к динамике, где победитель забирает все. Не путать экономику сети с виральностью. Виральность - это значит, что каждый новый пользователь зовет новых пользователей. Есть множество примеров виральных приложений, которые быстро теряли популярность, т.к. новые пользователи не приносили добавленной ценности сети и текущие пользователи уходили. Можно быть виральным, но при этом не иметь экономику сети из-за высокого churn.
3) Контрапозиция - новая бизнес-модель, которой не могут воспользоваться текущие лидера рынка, т.к. этим они каннибализируют свой существующий бизнес. Принцип контрапозиции очень похож на теорию подрывных инноваций профессора Клейтона Кристенсена. Классический пример - Eastman Kodak. Компания изобрела цифровой фотоаппарат в 1975г, но не развивала это направление, т.к. много зарабатывала на пленке. Когда вы наемный CEO на несколько лет и нужно показывать квартальную прибыль акционерам, делать новые спекулятивные проекты - иррационально. Лучше показать максимальную прибыль на том, что работает; получить хорошие CEO бонусы, а потом безопасно передать бразды правления новому CEO. Успешный пример контрапозиции - компания Vanguard. В 1970-ых Vanguard предложила радикальную идею: вместо “активного инвестирования”, когда вы отдаете свои деньги под активное управление фондам и они берут management fee и процент от “успеха”, инвестировать в дешевые пассивные индексы. Казалось бы, зачем выбирать индексы, которые дает средний возврат по рынку? Однако, на деле получается, что на горизонте 20+ лет 90% “активных” фондов не только не могут побить “рынок”, но и показывают возврат меньше, чем S&P500. Когда это стало ясно клиентам, деньги потекли в Vanguard рекой. Их текущий AUM = $8.8 трлн. Хотя конкуренты (многочисленные инвест-фонды) могли с легкостью запустить свои дешевые индексы, они делали это очень медленно, поскольку это напрямую отрицательно било по их основному бизнесу. Пока они раскачивались, Vanguard уже было не остановить. Другие примеры контрапозиций: Dell против Compaq, Nokia против Apple, Amazon против Borders, In-N-Out против McDonalds, Charles Schwab против Merrill Lynch, Netflix против Blockbuster и так далее.
4) Затраты на переход - при переходе на альтернативный продукт/сервис потери выше, чем ожидаемая выгода. Согласно недавнему опросу из 588 клиентов SAP в Европе и США 43% недовольны скоростью продукта. В то же самое время, согласно другому опросу, из 1000 клиентов SAP 89% намерены продолжать платить подписку за SAP. Почему пользователи продолжают платить за продукт, даже если он им не нравится? “Потому что никого еще не увольняли за то, что он купил IBM/SAP/Oracle”. Замена интегрированного ERP-решения ассоциируется с огромными расходами: изучение альтернатив, покупка нового ERP и дополнительного софта, идущего с ним; трансфер данных, переобучение сотрудников, переход на новые процессы и новые коммуникации с поставщиками. В 2004г когда отдел продаж серверов для Северной Америки компании HP решил переехать со своего текущего провайдера на SAP, 20% заказов на серверы были утеряны в процессе миграции и компания потеряла $160 млн., т.к. клиенты купили серверы не у HP, а у Dell или IBM. Cила switching-костов не является эксклюзивной. Кроме SAP, пользу из нее извлекают и другие компании: IBM, Oracle, Salesforce, Microsoft. Все эти компании любят покупать готовые компании с успешными продуктами (Siebel, Slack, SuccessFactors, Peoplesoft, Qualtrics, Tableau, Mulesoft, Yammer, GitHub, Skype, LinkedIn, etc.), таким образом аутсорся разработку и поиск product-market fit. Это увеличивают их продуктовую линейку для клиентов-предприятий и делает switching-косты еще более высокими.
5) Брэнд - зачастую объективно идентичное предложение, но воспринимаемая ценность намного больше за счет исторической информации о бизнесе и его продуктах. В 2005г ТВ-передача “Good Morning America” купила кольцо с бриллиантом в Tiffany&Co за $16,600 и купила почти идентичное кольцо (по размеру и огранке) в Costco за $6,600. Далее они попросили известного специалиста по драгоценным камням оценить объективную ценность каждого кольца. Он оценил кольцо Costco в $8,000, а кольцо от Tiffany&Co в $10,500. Результат - неудивительный, цены Tiffany обычно в ~2 раза дороже идентичных колец от других менее известных производителей (например, Blue Nile). Этой позиции Tiffany могут позавидовать многие, но это был долгий путь - компания была основана в 1837г и долго строила репутацию ювелирных изделий очень высокого качества. В 1878 они покупают и делают огранку для бриллианта в 287.42 карат, найденного на руднике в ЮАР. Геммолог компании изучает бриллиант год и делает огранку, после которой камень приобрел 90 граней и выиграл все возможные мировые награды. Фирменная голубая коробочка Tiffany - настолько ценна сама по себе, что ее даже продают на eBay. Когда Вы покупаете Tiffany, Вы покупаете не просто ювелирку, а почти 200 лет репутации высочайшего качества, традиций, элегантности, эксклюзивности и безупречного мастерства. Покупая Tiffany, Вы выражаете своему партнеру, что Вы ее любите. Кроме положительных ассоциаций, бизнес, обладающий брэндом, может прайсить свои товары дороже, т.к. они уменьшают неопределенность: аспирин Bayer может быть дороже аспирина от Kirkland в 2 раза, но я переплачиваю за “спокойствие ума”. Брэнд не может появиться без высокого качества, которое культивируется на протяжении многих лет. Челленджи компаний, у которых уже есть сильный брэнд: постепенное снижение качества и потеря положительных ассоциаций, подделки, новые потребительские предпочтения, географические границы, отсутствие эксклюзивности (одинаково сильным брэндом могут обладать несколько компаний, например: Prada, Luis Vuitton, Hermes).
6) Ограниченный ресурс - эксклюзивный доступ к ограниченному ресурсу, увеличивающий ценность бизнеса. Один очевидный пример такого ограниченного ресурса - это кадры, которые работают в Вашей компании. Компания Pixar создала 14 хитов кассовых сборов подряд. За этим “бесперебойным” успехом стоит Braintrust - команда талантливых режиссеров и аниматоров, которая встречается раз в несколько месяцев, чтобы оценить все фильмы, которые находятся в данный момент на этапе создания. Ядром этой команды является 5 человек, которые создали первую “Историю игрушек”: Джон Ласетер, Эндрю Стэнтон, Пит Доктер, Ли Ункрич и Джо Ранфт. Главные требования к участникам Braintrust: талант и страсть к сторителингу, а также абсолютная искренность в дебатах. Другие примеры: PayPal мафия; команда индустриального дизайна в Apple во главе с Джони Айвом; команда 17-топ менеджеров Amazon (члены команды S) - средняя продолжительность работы в Amazon этих 17 человек - 15 лет!
7) Преимущество процессов - организация работы, которая приводит к низкому себесу и более качественным продуктам. Канонический пример - это Toyota со своей целью высочайшего качества, самой низкой себестоимости и кратчайшего времени производства авто. Сюда же входят JIT производство (“точно в срок”), jidoka (умная автоматизация с человеческим участием; остановка производства при наличии брака), heijunka (“сглаживание производства”), kaizen (“непрерывное совершенствование”) и пр.. “Сила процесса” позволяет Toyota выпускать 10 млн. высококачественных авто в год.
Логичный вопрос - когда устанавливать каждую из этих “сил”? Есть 3 отличные фазы, когда компания может разработать стратегию для создании “силы”. Фаза 1 - начало - перед созданием ценности на рынке можно установить 2 силы: контрапозиция и ограниченный ресурс. Фаза 2 - взлет - здесь можно взяться за следующие силы: экономика масштаба, экономика сети и затраты на переход. Фаза 3 - стабилизация - когда рост замедляется, можно взяться за брэнд и преимущество процессов. Похоже на партию в “Колонизаторы Катан”.
Опять же повторимся, что любая стратегия начинается с идеи, изобретения, ноу-хау. Книга не расскажет, что нужно изобретать, но она покажет, как превратить идею в ценную компанию со стабильно высокой выручкой.
Очень рекомендую к полному прочтению.
